בעתות משבר, אי הודאות גדל, ומרחב קבלת ההחלטות משתנה מאד. בודאי שבעתות משבר עולמי כמו מה שקורה כאן ובעולם בימים אלה. כל גוף, ארגון או עמותה ללא רזרבה עומד בפני תהום. במקרים בהם יש רזרבה, הרי שהתהום קצת הורחקה אבל קיימת. במדינה בה 80 אחוזים מהאנשים נמצאים באופן קבוע במינוס בבנק, יש סבירות גבוהה שזו גם תרבות הניהול השגורה – אין רזרבה. חיים כספית היום על חשבון המחר.
המשבר הנוכחי גורם לחוסר ודאות עולמי. שלל חוזי עתידות מתפרצים לחיינו: מעתידנים, אנשי מדע - מרופאים עד כלכלנים, ועד לחובבי ה"רוחניות" הניו אייג'ית. עם זאת, ההווה שלנו כרגע אינו מובן. אין מידע ברור כמה חולים יש, מי מת מקורונה ומי לא. בסין יש פער עצום בין המספרים הרישמיים של המתים בעיר ווהאן, לבין מספר כדי האפר שקיבלו קרובי המשפחה. אצלנו מתבלבלים בדיווח אמת על תוצאות הבדיקות שהולכות ומתמעטות, ובמדינות כמו בריטניה מסתבר שהספירה בסימן שאלה בשל סיבת המוות ומועד הדיווח הרישמי.
הבידוד שתושבי העולם חווים כרגע הוא תוצאה של אי הודאות. אילו היה למישהו מושג מי חולה ומי לא, הרי שההתנהלות בהווה הייתה שונה. היות וההווה עדיין לוט בערפל, הרי שהסקת המסקנות לגבי העתיד הופכת את התחזיות לסוגיהן לשעשועון של משחקי דימיון ותו לא. החזאים השונים לא יכולים לנתח את המחר, כי אין לאיש מאיתנו מושג איך באמת היום.
בעתות משבר, קטן כמו גדול, אי הודאות בחיי ארגון עולה. אני שומעת בימים אלה מעמיתים מנהלים את הקושי לקבל החלטות שונות בתיעדוף עובדים או פרויקטים, מה לצמצם ולמה להצמד ולסחוב למחר. כמו הדרישה להבין את העתיד הגלובלי או הפוליטי על סמך ההווה בעניין המגיפה, כך נדרש מכל ארגון או עסק להבין את ההווה כדי להקטין מעט את אי הודאות בעתיד. על כן, בשלב ראשון, נדרשת הערכת מצב עכשווית. גוף קטן או בינוני, אמור להיות עם הווה ברור, ועם נתונים שקיפים לגורמי הביקורת הפנימיים. הנה המלצות לבחינת המצב הקיים:
כמה יש בקופה. מה מצב ביטוחי העובדים – האם שולמו כל החובות החוקיות עבורם, ולסדר את הדברים בטבלה. מה מצב תשלומי החובה – מע"מ, בט"ל ומס הכנסה. לבקש טבלה ממנהל החשבונות. איך נראים החוזים שלנו: מול גורמים אחרים איתם עובדים או משתפים פעולה, העסקת עובדים, שכ"ד, התחייבויות מול ספקים שונים, לסדר בטבלה.
השלב השני מיועד לעתיד הקרוב, בעוד חודש או חודשיים לכל היותר. נדרש לאמוד את ההכנסות הצפויות להתקבל, לבדוק עד כמה שניתן אם אכן יתקבלו הסכומים שהיו מובטחים, תוך שימת לב לדירוג הודאות בקבלת הכספים. יש לבדוק אם צפויה תמיכה ממשלתית כלשהי, שלא נרשמה בתחילת השנה בתקציב. על סמך נתונים אלה, יש להגדיר את מסגרת ההוצאה, ולאורה לקבל החלטות בהמשך. ההחלטות מבוססות לפעמים על מידת מחוייבות חוזית ופחות לפי תעדוף עקרוני. חשוב להתיעץ עם עו"ד או רו"ח, על מנת שלא להפוך לעבריינים.
עובדים: להתייעץ במהירות עם עו"ד ועם הועד המנהל או הדירקטוריון או קבוצת היעוץ לקבלת החלטות משותפות. אם נדרש ו/או נכון להוציא עובדים לחל"ת, אם כן את מי, או אולי את כולם. דברו עם העובדים אחד אחד. היו בני אדם במיוחד בשעות אלה. אם למקבל ההחלטות זה קשה, הרי שלעובדים קשה לא פחות. הסבירו את המצב בשקיפות ובכנות. מזערו רכילות לא מפוקסת, והתמקדו בעובדות. נסו להגיע לשיחות לאחר שאספתם נתונים על התהליך הרישמי שעל העובדים למלא כדי לקבל תמיכה ממשלתית.
שילחו הודעה רישמית מסודרת לכולם על המצב. חוזי מנהלה: תחזוקה שוטפת (שכ"ד, ארנונה, חשמל, מסים וכו') – מה לסגור, מה לדחות, מה להמשיך לקיים, וזאת לפי מידת המחוייבות החוזית והיציאה מהחוזה, ותיעדוף תפעולי של הארגון או החברה. בחינת מחויבויות מהות, והדרכים לצמצם מהות. למשל, אם אתם מנהלים גוף חינוכי, ומספקים שיעורים בתחום מסויים, בימים אלה מהות הקיום שלכם לא יכולה להיות בתוקף בחוזים ישנים. צריך לעצור הוצאות ומחויבויות. ארגון תקציב לתקופה הקרובה המדוברת, ממש לחודש חדשיים. כמה כסף יכנס, לכמה כסף החלטנו להתחייב. עירכו את הדברים באופן פשוט וברור.
הרשימה שלי כללית מאד, וסביר שכל גוף יוסיף סעיפים ויערוך התאמות. ההמלצה שלי היא לרכז נתונים בטבלה. טבלה מחייבת לפשט דברים למעט מילים מדוייקות, או למספרים – הוצאות מול הכנסות, מיועדות או לא.
השלב הבא, הוא שלב שמתחיל את המעוף, שבדרך כלל הוא הוא העונג האמתי בניהול. יש לבחון אפשרויות חדשות להכנסות. מה הגוף, במהותו הנוכחית, יכול בחודש-חדשיים הקרובים, לייצר. לפעמים אלה הכנסות עקיפות. למשל, אם עורכים מערך מתנדבים למצב הקיים מתוך צוות הגוף שמרחיב ומוביל, הרי שאין הכנסה ישירה עכשיו, אבל יש גיבוש צוות בפעילות מיטיבה ויצירת מוניטין עתידי. גמישות מחשבתית ורעיונות חדשים מעבר לזה תמיד מבורכים.
המעוף האמיתי והקשה במיוחד בימי משבר, אך המהנה מכולם, הוא בבחינת התכנית האסטרטגית של הארגון. לכאורה זה זמן לא נוח. אי ודאות, משבר עולמי, מגיפה פחד וחרדה, ועם זאת, לאחר ארגון מרווח של חודש חדשיים עם קבלת ההחלטות עכשיו לעתיד הקרוב, יש להרים ראש, ולהביט קדימה, ולבחון את מטרת הגוף. האמנם עדיין רלוונטית, או שאולי זה זמן לכוונון מדוייק יותר. אנשים יושבים בבית. יש פנאי לקרא, יש פנאי לחשוב. מנהל צריך לדעת להשתמש בזה לטובת הארגון, ולהפעיל חשיבה משותפת. לא צריך לסגור תכנית חומש, אבל כן צריך לפתוח את האפשרויות ולהתחיל לדמיין ולבדוק התכנות הגשמה של שינוי. לא צריך להחליט עכשיו על העתיד הרחוק יותר, להבנתי. אבל כן צריך ליצור מניפה של אפשרויות ולהתכונן לגמישות עתידית. ישרו גב, הביטו קדימה, ואת הרוח הזו, של חזון, ראיה לרחוק, נסו להעביר לכל אחד משותפי הדרך.
הכותבת היא אילה נחום לוי, אשר מינכ"לה למעלה מעשור את עמותת "שומרי משפט-רבנים למען זכויות האדם", לפני כן כחלק מתפקידה הדיפלומטי ניהלה את שגרירויות ישראל במנילה, בלגרד (חמש שנים, מלחמה ופינויים) ובפרטוריה (ארבע שנים). ניהול בעתות משבר ובסביבת אי ודאות משותף לכל נסיונה הניהולי. בעלת תאר ראשון מאונ' ת"א בפסיכולוגיה ובהיסטוריה, בוגרת קורס צוערים של משרד החוץ התמחות בניהול, לימודי כלכלה וניהול בבית ספר להב וקורסים אקדמאים שונים.
